本 期 导 读

 

【集团动态】

◆ 诚通集团管理诊断下基层工作有序开展

【基础管理】

◆ 中储西安分公司多举措全面推进财务管理专项提升

【它山之石】

◆ 推进“一四四”行动打造务实高效的价值创造型总部

——中广核集团探索解决大型企业集团总部效能问题

【通报】

◆ 2013年5月各公司信息上报情况

 

【集团动态】

 

诚通集团管理诊断下基层工作有序开展

　　根据国资委和集团对管理提升工作的总体要求，推动重点企业和薄弱环节管理提升，在集团的统一安排下，下属各公司根据自身业务特点和企业实际情况，制定了全面的管理诊断下基层计划及实施方案，有效保证管理诊断取得实效。

　　中国储运总公司以基层班子换届考核为契机，深入基层进行全面诊断。成立12个考核组，对系统内5个地区事业部、31家分公司、7个控股公司、9个代管企业共52家单位进行了换届考核，对各基层单位的经营管理情况进行了全面的诊断。同时，选定上海事业部作为下基层活动的重点单位，制定了《中储管理诊断下基层方案》，并采取现场诊断、综合物流业务座谈会、专题培训、成果总结交流会等形式就上海事业部仓储业务管理、安全管理、设备管理等突出问题进行重点诊断。

　　诚通金属公司针对广州诚通金属公司资金占用多、预付账款数额大、账龄长等为题，将其作为管理诊断下基层的重点企业。重点解决该公司预付给某矿业有限公司货款余额1亿元，账龄较长且合同长期未按约定履行的问题。同时，根据诊断中发现的总部管理方面的薄弱环节，完善相关管理制度。公司大力压缩预付款、库存及应收账款，提出在“三项”占用在上年期末的基础上压缩1.3亿元的整改目标。为保证目标的实现，金属公司从年度考核、制定压缩预付款计划、加强融资管理、采取诉讼等手段，解决广州诚通金属公司诊断中发现的问题。

　　诚通人力公司以管理提升活动为契机，深入公司一线业务部门，推进业务管理提升。一方面推动客户服务中心流程建设与优化，建立中心分级流程。另一方面推动区域发展中心客户付款明细制作的线上操作，提高工作效率和准确率。截止4月底，已累计将近90多个地区2013年3月的业务数据导入程序中，同时16家客户实现系统导出。离退休管理业务中心确定了“诊断下基层”诊断对象为桂林分公司和洛阳分公司的物业和非经营资产，归纳整理出“诊断下基层”活动主要解决实现物业和非经营性资产管理自给自足、进一步规范分公司资金管理、加快建设结构合理和能力较强的管理队伍三方面的问题。

　　中国包装总公司选定中包研究所、兰埔成公司、新疆能源公司三家单位作为诊断下基层试点单位。根据其存在的问题，重新细化了措施，特别是内控制度缺陷整改，借鉴中介机构提供的改进建议，正在逐项制定整改措施，并对3家单位整改情况进行动态监控，确保整改见成效。

　　此外，中国物流公司以湖南分公司为试点开展管理诊断下阶层活动，发现企业经营存在效益同比下滑、基础管理水平薄弱、服务质量有待进一步提升等突出问题，并有针对性的采取一系列措施予以应对。中商企业集团以天津公司、海南中商农产品中心市场作为诊断管理下基层试点，成立了调研小组，切实做好诊断工作。诚通资产公司通过建立适应任务需要的弹性组织、三类人员管理平台尝试设立“大综合办公室”的运作模式等措施，推进系统优化整合，突出重点，加大力度，切实维护系统安全稳定。

 

【基础管理】

 

中储西安分公司多举措全面推进财务管理专项提升

　　为了促进中储西安分公司管理提升活动的有序开展，助推企业持续、快速发展，西安分公司财务资产部结合总经理董艳民《创新求发展转型谋突破》工作报告中提出的工作思路、工作要求和工作目标，对分公司财务工作进行了细致的梳理和安排，全面推进分公司财务管理专项提升，为企业顺利实现全年工作目标和转型升级注入新的动力。

　　一、加强基础工作，提高员工素质

　　以中储总部对西安分公司财务基础工作进行专项大检查为契机，结合公司专项管理提升活动，财务人员深入学习了《企业会计准则》、《财务人员岗位职责》、《会计档案管理办法》、《会计法》等相关法规，并从日常财务基础工作入手，逐条对照会计基础工作规范的要求，进行自查和互查，寻找财务核算的死角，改善财务核算流程，加强财务基础管理，使各岗位财务人员业务素质得到普遍提高。

　　二、关注现金流，做好资金管理

　　中储公司资金管理中心在资金一体化方面制定了新的考核办法，将每月资金预算执行准确率、资金归集率、资金周转率、资金利润率等考核指标纳入各公司的资金管理考评。因此，西安分公司财务资产部积极采取措施，对资金使用精打细算，努力争取低成本的资金，投放到最优质的项目上。同时，结合企业发展和业务预算的需要，统筹安排资金支出，将长期计划和短期计划相结合，并加强与业务部门沟通，了解业务变化，估算其对资金流的影响，以保证公司资金安全高效运转。

　　三、加强综合财务分析

　　根据公司管理提升活动的要求，财务资产部在强化月报分析、季报分析、年报分析的基础上，细化了专项分析，如经销业务分析、应收预付款分析等，提高财务数据和业务量的相关性分析，以提高财务分析的准确性和指导性，为企业决策提供有力的参考。

　　四、跟踪预算执行情况

　　实时对公司各项业务指标和财务指标进行对比分析，跟踪反映预算执行完成情况，并向上级反映预算执行结果。同时，按内部报告的要求，将各部门的收入、支出、利润预算完成情况进行分析汇总，形成报表，上报公司领导。另外，对各项业务每月增减幅度较大、异常变化项目进行深入分析，并分别上报给各部门负责人，供各部门业务管理参考，适时采取必要的调整措施，严格执行预算目标。

　　五、继续关注税务风险

　　时刻关注新的业务模式、投资领域将会给企业带来哪些潜在的税务风险，进而及时采取预防措施；时刻关注政府部门颁布的对公司运营有利的所有政策，尤其是即将实行的“营改增”政策与房产税改革等，为新的税务政策的执行做好各项准备工作，为公司的健康发展提供有力的保障。

　　六、加强学习，提高综合能力

　　财务人员必须有重点有目的学习和交流，不断提高个人综合业务能力，促进团队建设，使西安分公司财务资产部成为一个高绩效高效率的管理团队。

 

【它山之石】

推进“一四四”行动 

打造务实高效的价值创造型总部

——中广核集团探索解决大型企业集团总部效能问题

　　中国广东核电集团公司（以下简称中广核集团）以管理提升活动为契机，以落实首任负责制、优化流程、明确效率指标为核心，深入推进集团总部办公效能提升，通过开展“一四四”行动，重点解决集团总部责任不清、协同不够；标准不清、效率低下；价值创造型总部作用发挥不够三个主要问题，取得良好效果。

　　一、抓住一个关键，紧盯两类指标

　　中广核集团于2012年4月开始推进办公效能提升 “一四四”行动。“一”是指首任负责制，第一个“四”是指任务四步办结，第二个“四”是指无时限要求的文件四周内完成。该行动摒弃了宽泛提要求、简单发文件的做法，而是将效能提升细化到办公业务的每一个环节，落实每一个流程的牵头责任单位，明确每一个环节的指标要求。

　　（一）抓紧首任负责制

　　首任负责制是指谁牵头办的事，谁对文件处理负主要责任。牵头单位负责向协办部门分派工作、做好协调并负责督办。通过对各类事宜设立完成时限，倒逼责任落实。对审批或请示事项，牵头部门或业务分管领导原则上应在2个工作日内给予指示性答复。如牵头部门认为事项不属于本部门分管业务，应主动协调解决、不得推诿；如属于分工不明确事项，请示到谁，谁负责协调解决。同时，中广核集团建立首任责任制保障机制和例外事项清单，对违反首任负责制的现象进行通报，通过投诉、反馈机制，逐步界定部门责任边界。

　　（二）紧盯流程和效率两类指标

　　一方面，紧盯流程指标，实现文件流转四步办结。文件从拟稿人发起到集团领导审批，流转环节原则上应不超过四人；各协办部门的意见通过小组团队工作方式面对面讨论，集中解决问题，提高工作效率。中广核集团选取收文流程、发文流程、总经理部办公会上会审批流程、成员公司议案审议流程等对办公效率要求较高的8个流程进行专项调研、讨论和分析，并按照“一四四”行动的要求，删减掉繁琐和不必要的流程节点，同时明确优化后流程每一个环节的处理时间，将责任落实到部门及个人。另一方面，紧盯效率指标，实现收文四周内办结。对于没有时限要求的办件，从文件接收到处理完毕，控制在四周以内，并在此基础上，按照文件的来文单位及重要程度，实现文件的精细化管理，部分类型的文件实现7个工作日或15个工作日办结。

　　二、做好组织、机制、信息化三重保障

　　为了保障“一四四”行动取得实效，中广核集团从组织机构、机制建设、信息化推广三个方面构建了活动保障机制。

　　一是形成合力，加强组织保障。成立了“一四四”行动专项组织，领导小组由总经理牵头，副总经理挂帅，下设由办公厅牵头、各部门参与的推进工作组，每个部门指定2名中高级管理人员作为部门推进者。

　　二是狠抓落实，加强机制保障。在推进机制方面，推进小组每周召开例会，通报各部门指标完成情况，对办公业务优化方案进行讨论；每月在总经理部月度例会上通报相关情况；在内网主页设立“办公效能”专栏，即时通报“一四四”各项指标。在考核机制方面，创新性地设置办公效能量化指数，将难以量化的办公效能指标通过分数显示，同时还在文件办理、任务督办、会议管理、议案审议等核心业务流程方面制定了详细的量化考核评价办法。在长效机制方面，将效能提升、流程优化与日常工作流程相结合，并将各类要求融入到企业制度中，形成长效工作机制。

　　三是优化系统，加强信息化保障。通过信息化系统固化流程优化的成果，同时为了充分发挥信息系统在促进业务流程效率提升上的优势，对信息化流程本身及流转全过程进行了全面优化，文件运转从最短3个步骤缩减为1个步骤，从平均6-7个步骤缩减为2个步骤，效率提升60%以上。

　　三、“三强一好”，“一四四”行动显成效

　　通过开展“一四四”行动，中广核集团总部办公效能显著提升，主要体现在以下方面：

　　一是部门责任意识明显增强。在专业化分工的基础上，首任负责制进一步强调了牵头部门的责任，明确了办理事项的责任主体。主办部门在质量和效率考核指标的倒逼机制下，主动会同协办部门推进工作，反向促进了工作效率和质量的提高。

　　二是员工办公效率与质量意识明显增强。“一四四”行动将办公效率和质量要求融入每个员工的日常工作，并辅之以完善的通报、跟踪、考核机制，督促员工在工作实践中提升办公质量效率意识。

　　三是集团价值创造型总部作用明显增强。服务集团战略决策水平进一步提升，对基层企业的战略支持作用不断增强，成员公司满意度持续提升。

　　四是办公质量效率各项监控指标趋势良好。核心业务流程效率大幅提升，任务督办、收文按时完成率连续保持100％；发文平均办理时间由4.4天缩短至2.6天；总经理部月会、办公会、工作会议纪要的平均提交时间由3天缩短至2.4天；成员公司议案的平均审议时间由5天缩短为2.5天。

 

【通报】

2013年5月各公司信息上报情况

 

 

总编辑：李 琚责任编辑：苏未 杨佳     联系人：杨 佳    电 话：83673092

报：董事长、董事、经营班子    发：集团各部门、成员企业